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Drei wichtige Eigenschaften, die Ihre Führungskräfte entwickeln müssen

Die Führungskräfte sind ausgesucht, mit voller Kraft machen Sie sich an den Ausbau Ihres Unternehmens – und merken, dass es hinsichtlich der Führungsqualifikation an der ein oder anderen Stelle noch hakt. Nicht, dass Sie bei der Mitarbeiterauswahl einen Fehler gemacht hätten; es ist völlig normal, dass eine Reihe von Eigenschaften erst dann entwickelt werden oder zur Geltung kommen kann, wenn eine Führungskraft die neue Position eingenommen hat.

Für drei Eigenschaften gilt es, die Entwicklung bei Ihren Führungskräften nicht nur einzufordern, sondern möglichst auch gezielt zu entwickeln und zu unterstützen:

1. Klare und notfalls kompromisslose Ansagen. In der heutigen Arbeitswelt genießen die meisten Angestellten das Recht, sich von ihren Vorgesetzten nicht widerspruchslos alles gefallen lassen zu müssen. Das ist gut so, auch wenn es zuweilen weidlich ausgenutzt wird. Aber auch unter „normalen Umständen“ darf die so oft propagierte Basisdemokratie keineswegs soweit gehen, dass der Chef nicht stets das letzte Wort hat – dafür trägt auch der Chef, und eben nicht seine Mitarbeiter, die mit jeder Entscheidung verbundene Verantwortung. Gerade junge Führungskräfte tun sich damit schwer. Falls sie aus dem eigenen Unternehmen stammen, ist das Problem noch größer: Sie fühlen sich ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern „kollegial verbunden“ und möchten nicht „den Chef raushängen lassen“. Dann müssen Sie eingreifen: Ermuntern Sie Ihr Führungskräfte, klare Entscheidungen auf der Basis ihrer Erfahrungen und Einschätzungen zu treffen – auch, wenn diese Entscheidungen auf Widerstand stoßen. Und, noch wichtiger: Stehen Sie ohne jede Einschränkung hinter den Entscheidungen Ihrer Führungskräfte  – jedenfalls solange, wie diese Entscheidungen dem unternehmerischen Fortschritt erkennbar dienlich sind.

2. Reden ist Silber – Schweigen ist Gold. Was schon für die Auswahl geeigneter Kandidaten gilt, gilt für die Stelleninhaber erst recht: Die absolute Wahrung von Vertraulichkeit und respektvollem Umgang miteinander. Sie werden bei neuen Führungskräften nicht selten erleben, dass sie versuchen, über die Weitergabe der ein oder anderen vertraulichen Information, ihrerseits Vertrauen zu einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aufzubauen. In gewissem Umfang mag das im Einzelfall nötig und sinnvoll sein, und wenn die Führungskraft wirklich gut qualifiziert ist, wird sie – oder er – selbst am besten wissen, wie weit ein möglicher Bruch von Vertraulichkeit gehen kann oder – einen Zweck im Sinne der Sache vorausgesetzt – gehen darf. Andernfalls müssen Sie unmittelbar eingreifen: Dampfplauderer in Führungspositionen werden Ihrem Unternehmen langfristig mit Sicherheit mehr schaden, als dass sie Nutzen bringen.

3. Kollegialen Zusammenhalt fördern. Gleichrangige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind Kollegen – das gilt auch für die Inhaber von Führungspositionen auf den unterschiedlichen Stufen der Hierarchie. Üblicherweise hat jede Führungskraft eine klar definierte Aufgabe und mithin keine – inhaltliche – Veranlassung, sich mit einer Kollegin oder einem Kollegen auf gleicher Ebene anzulegen. Diese Kollegialität im Sinne einer Zusammengehörigkeit sollten Sie aktiv fördern und entwickeln: Schaffen Sie Freiräume für Ihre Führungskräfte, schicken Sie sie für ein Wochenende zur Ausarbeitung strategischer Konzepte in Klausur (an der Sie allenfalls als Gast zur Begrüßung teilnehmen dürfen), und interpretieren Sie über die Arbeit hinaus gehende Bekanntschaften innerhalb der Führungsriege nicht gleich als „Putschversuch“. Allerdings bedeutet das Zugeständnis solcher Freiräume auch, dass Ihre Mitarbeiter untereinander auch einmal über ihren Chef – also über Sie – herziehen. Das ist menschlich, und wenn es nicht passiert, bedenklich. Und als toleranter und zugleich fest im Sattel sitzender Chef können Sie das auch aushalten.

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