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Der klärende Blick in den Flaschenhals stellt Liefertermine sicher

Sie kennen das: Ihr Stammkunde ruft am Freitagnachmittag an und erklärt, er brauche ganz schnell – bis spätestens Dienstag – eine Lieferung von 100 Stück. Wenigstens 100 Stück, sagt Ihr Kunde, eigentlich lieber mehr. (Worum es sich dabei genau handelt, sei hier Ihrer Vorstellung überlassen – und der Branche, in der sich Ihr Unternehmen mit seinen Produkten bewegt). Sie sprechen das kurz mit Ihren Mitarbeitern durch und finden bestätigt, was Sie eigentlich schon wussten: praktisch unmöglich. Die allgemeine Meinung: Bei der aktuellen Auftragslage gehen vielleicht 20 Stück, aber frühestens Donnerstag. Also beginnen Sie sich zu überlegen, wie Sie den Kunden beim Rückruf vertrösten können. Damit haben Sie schon ein bisschen Erfahrung, denn Termine einzuhalten, ist in letzter Zeit ohnehin immer schwerer gefallen. So groß ist die Firma schließlich nicht, und zerteilen kann man nun mal nichts – nicht die Mitarbeiter und auch nicht die Maschinen.

Natürlich ist solch eine Situation für den Hersteller selbst ebenso unbefriedigend wie für seinen Kunden. Was kann man als Firmeninhaber also tun, um angesichts begrenzter Kapazitäten dennoch die Liefertermine zu halten und die Kundenwünsche zu befriedigen?

Eliyahu M. Goldratt (1947-2011), israelischer Physiker und Managementlehrer, hat schon vor mehr als 30 Jahren versucht, auf diese Herausforderung eine sinnvolle Antwort zu finden. Goldratts Überlegungen fanden als „Theory of Constraints“ (TOC, zu Deutsch „Engpasstheorie“), im Laufe der 80er-Jahre Eingang in die Managementwelt. Das Ziel der Engpasstheorie: Durchsatz und Leistungsfähigkeit von Unternehmen, Anlagen, Fabriken, Prozessen zu erhöhen. Die Überlegung dabei: Es gibt immer einen am stärksten wirkenden Engpass, einen begrenzenden Faktor. Ist der identifiziert und behoben, verbessert sich die Leistungsfähigkeit des Systems schlagartig. Dann ist es an der Zeit, sich auf die Suche nach dem zweitwichtigsten Engpass zu machen, wenn man seine Leistungsfähigkeit weiter optimieren möchte.

Die Engpasstheorie geht von einem Zyklus aus, der für jeden Engpass durchlaufen werden muss:

1. Der Engpass (im Englischen „Constraint“ oder auch „Bottleneck“ genannt) wird identifiziert. Der Engpass ist immer der Schritt im Prozess, der im Vergleich zu den anderen die geringste Kapazität hat.

2. Der Engpass wird anschließend voll ausgelastet. Denn üblicherweise gibt es doch noch Gelegenheiten, zu denen Ihr Engpass leer läuft. Oder er ist auch mit vermeidbaren Aufgaben belastet, die auch an anderen Stellen erledigt werden könnten.

3. Nun kommt es darauf an, alle unterstützenden Prozesse gezielt auf den identifizierten Engpass auszurichten. Die Prozesse vor und hinter dem Engpass müssen alle so gestaltet sein, dass der Engpass seine Arbeit optimal verrichten kann. Auch hat es keinen Sinn, mehr Arbeit anzunehmen, als die Engstelle bewältigen kann.

4. Erst jetzt, im vierten Schritt, geht es darum, den Engpass endgültig zu beheben. Schritt vier ist oft deutlich aufwändiger als die Schritte eins bis drei – denn neue Maschinen, Werkzeuge, Fachkräfte verursachen Kosten.

5. Glückwunsch, Sie haben den Engpass endgültig ausgemerzt. Aber Sie wussten es: nun müssen Sie zurück zu Schritt eins. Der zweitgrößte Engpass, der bisher gar keiner war, entfaltet erst jetzt seine Wirkung in Ihrem Unternehmen. Jetzt ist er der Flaschenhals, der Ihre Leistungsfähigkeit hemmt. Dieser neue Engpass will identifiziert und angegangen sein.

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