Wenn Unternehmen wachsen, nach Umsatz und Mitarbeiterzahl, sind Wachstumsschmerzen fast unvermeidbar. Sehr oft sind die Wachstumsprobleme so gravierend, dass die Firma eine harte Grenze erreicht: über die geht es einfach nicht mehr hinaus. Für manch ein Unternehmen ist diese Grenze bei der Umsatzmillion erreicht, für andere stellen die zehn Millionen Jahresumsatz die unüberwindliche Barriere dar.
Schon ein Blick in die Statistik zeigt, dass die Luft nach oben hin tatsächlich immer dünner wird. In Deutschland gibt es rund 3,2 Millionen Unternehmen. Die ganz große Mehrheit von ihnen bleibt bei ihrem Umsatz unter einer Million Euro im Jahr. Dies gilt für rund 90 Prozent aller Firmen. Umgekehrt schaffen es nur rund zehn Prozent, die Millionenhürde zu überwinden. Zehn Millionen Jahresumsatz oder mehr erzielen nur noch circa 1,5 Prozent aller deutschen Unternehmen. Und jenseits der 50 Millionen bewegen sich bloß noch rund 0,3 Prozent aller Firmen.
Wie kommt es zu diesem Auswahlprozess? Warum ist für manche Firmen die nächste Wachstumsstufe unerreichbar, während ein kleinerer Teil der aufstrebenden Unternehmen die Hürde dennoch nehmen kann?
Die drei zentralen Wachstumshindernisse:
Erste Wachtumshürde
Die Fähigkeit zu sinnvoller Organisation hält in der Firma nicht Schritt mit der zunehmenden Komplexität, die das Wachstum mit sich bringt. Wenn sich die Zahl der Mitarbeiter, der Produkte und der Niederlassungen verdoppelt, dann verdoppelt sich die Zahl der möglichen Verknüpfungen zwischen diesen Elementen nicht nur – sie potenziert sich. Eine optimierte Organisationsstruktur mit durchdachten Abläufen und Prozessen wird dann immer wichtiger.
Was in einem Team von drei oder vier Mitarbeitern noch auf Zuruf funktionieren mag, braucht in einer Firma mit 20 oder 30 Mitarbeitern klar definierte Regeln, Strukturen und Abläufe.
Zweite Wachstumshürde
Die Führung des Unternehmens ist in ihrem Denken und Handeln selbst noch nicht wirklich bereit, zu wachsen. Oft hat dies zwei Aspekte: Zum einen scheut der Unternehmer noch davor zurück, effektiv zu delegieren. Viel zu viel bleibt auf den Unternehmensgründer und seine alleinige Entscheidungskompetenz zugeschnitten. Zum anderen fehlt auf der Führungsebene eine klare Vorstellung davon, wohin sich das Unternehmen entwickeln kann und soll – es gibt keine Vision und keinen wirklichen Plan für die Zukunft.
Für den Unternehmer ist es aber viel wichtiger, sich Gedanken über die Stärken der eigenen Firma und die Entwicklung des Marktes zu machen, als sich im Tagesgeschäft aufzureiben. Gerade wenn das Unternehmen wachsen soll, braucht es jemanden, der die Richtung vorgibt.
Dritte Wachstumshürde
Größere Märkte sind oft national oder international. Hier gelten andere Gesetze, als dies bislang der Fall war. Als die Firma noch eine regionale oder gar lokale Ausrichtung hatte, spielten auch Marktbewegungen keine so große Rolle. Große Märkte sind in ihrer Entwicklung aber viel volatiler und dynamischer als regionale Märkte.
Oft gibt es auch einen höheren Preisdruck und meist mehr Wettbewerber. Unternehmen, die sich auf großen Märkten behaupten wollen und durch sie wachsen möchten, sollten ihre Hausaufgaben möglichst alle gemacht haben.
Die eigenen Organisationsstrukturen und Abläufe müssen auf die veränderten Bedingungen vorbereitet sein, mit verschlankten und optimierten Prozessen. Gleichzeitig gilt es, Klarheit darüber zu gewinnen, welche Kundenbedürfnisse ein wachsendes Unternehmen mit seinen Produkten und Services genau erfüllen will.
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