Manche Unternehmen sind schon zufrieden, wenn es ihnen gelingt, die Effizienz zu steigern. Wenn sie also das, was sie tun, mit geringerem Aufwand erledigen. Bei solch einem Optimierungsansatz bleibt eine Frage leider oft ungestellt: Warum tun wir überhaupt das, was wir tun? Ist es sinnvoll?
Wenn Strukturen, Organisationen und Unternehmen wachsen, erreichen sie fast zwangsläufig einen höheren Grad an Komplexität. Mühelos. Das Problem: Vieles wird durch die größere Komplexität unnötig schwierig. Komplexität ist kontraproduktiv. Man ist darum gut beraten, die Prozesse in seinem Unternehmen regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen und zu entrümpeln. Es geht hier nicht darum, die Komplexität zu beherrschen, sondern Einfachheit zurückzugewinnen!
Ein leicht übersehener Komplexitätstreiber ist das Produktsortiment. Oft wächst es im Laufe der Jahre um zahlreiche Varianten. Aber wie sinnvoll ist das? Erinnert man sich an das Paretoprinzip, wird einem klar, dass man meist mit 20 Prozent seiner Produkte und Leistungen 80 Prozent des Umsatzes erzielt. Ein überbordendes Sortiment belastet aber Einkauf, Lagerhaltung, Vertrieb und Service. Sicher: der Umsatz steigt dadurch, aber ist es rentabel, ist es sinnvoll?
Zudem haben viele Unternehmen eine breit gefächerte Kundenstruktur. Sehr unterschiedliche Kundensegmente haben aber sehr unterschiedliche Ansprüche. Die Folge: unnötig komplexe Prozesse im gesamten Unternehmen, vom Marketing bis zum Service. Auch neue Abteilungen und Hierarchieebenen bedingen Komplexität. Die Zahl an Besprechungen nimmt zu, der Austausch wird schwieriger, Entscheidungen brauchen länger. Auch eine sehr vielgestaltige IT-Landschaft kann ein Komplexitätstreiber sein, schon durch die große Zahl an Schnittstellen, die es bei jeder Veränderung zu bedenken und zu testen gilt. Ebenso trägt eine zu große Zahl an unterschiedlichen Lieferanten zu einer Komplexität bei, die vermeidbar wäre.
Wer der ausufernden Komplexität in seinem Unternehmen durch konsequente Vereinfachung begegnen will, braucht sich zunächst immer wieder nur eine Frage zu stellen: Warum tun wir dies? Wer diese Frage auf all seine Prozesse anwendet, wird die wahren Zusammenhänge in seinen Abläufen schon bald verstehen. Was dann zu tun bleibt, ist die Definition eines ganz klaren, sinnvollen Ziels. Wenn klar ist, auf welches Ziel sich das Unternehmen konzentrieren will, wird alles andere nachrangig. Und vieles wird vermeidbar: unnötige Projekte, überflüssige Produktvarianten und zu entlegene Zielgruppen. Auch organisatorisch gewinnt man so eine neue Klarheit. Mit wenigen definierten Regeln, mit verringertem Zentralismus und mehr dezentraler Verantwortung. Statt alles zu tun, was prinzipiell möglich ist, konzentriert man sein Unternehmen auf das, was am sinnvollsten und einträglichsten ist. Es ist der kluge Verzicht, der die Komplexität besiegt und die Einfachheit zurückgewinnt.
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